Firmenphilosophie? Einfach die Mitarbeitenden bestimmen lassen!

17.01.2018 Kategorie: Was passiert bei uns

von Milan Uhe

Seit 2008 beschäftige ich mich fast ausschließlich mit der Vermittlung von Freelancern und Interim Managern. Die ersten zweieinhalb Jahre meines Berufslebens arbeitete ich als Angestellter für eine international agierende Vermittlungsfirma und war im Moment meines Ausscheidens in dieser Firma deutschlandweit der umsatzstärkste Berater von etwa 160 weiteren Angestellten.

Es waren die leidigsten zweieinhalb Jahre meines Lebens. Die offizielle Arbeitszeit ging von acht bis acht. In dieser Zeit lag der Fokus auf der Erfüllung von KPI-Vorgaben und natürlich dem Erreichen von Umsatzzielen. Inhaltlich wurde ich nicht an die Hand genommen, dafür aber streng an den vorgegebenen Zahlen gemessen, die als Ziele kommuniziert wurden – selbst am Ende meiner zweieinhalb Jahre. Ein Bonus wurde willkürlich und nicht an einem transparenten System bemessen ausgeschüttet. Dies generierte eine Kultur, in der man Vorgesetzten besser unkritisch gegenübertritt. Mit Floskeln wie „the sky is the limit“ und „jetzt endlich mal die PS auf die Straße bringen“ wurde versucht zu motivieren. Es gab auch Monate, in denen elektronische Gadgets wie ein iPod oder Fernseher für die umsatzstärksten Berater winkten. An einer Schiffsglocke wurde im OpenOffice geschlagen, sobald jemand einen Abschluss erzielen konnte. Unternehmensrelevante Informationen tröpfelten lediglich gefiltert durch jede Hierarchieebene bis an die Basis der Consultants. Es wurde auch nicht von Beratung, sondern von Vertrieb gesprochen. Das gemeinsame Freitagabendbier wurde als verpflichtend kommuniziert.

Nach nur wenigen Wochen in dieser Firma war mir klar, dass ich dort nicht lange bleiben wollte und bewarb mich hin und wieder, wie es meine Kraft außerhalb des Jobs zuließ. Leider ohne Erfolg. So hielt ich zweieinhalb Jahre aus. Es kamen und gingen viele Kolleginnen und Kollegen. Lange blieben nur wenige. Wenn ich abends gegen 21.00 Uhr nach Hause kam, blieb mir kaum noch Motivation für mein Privatleben. Das kam mir damals alles schon recht merkwürdig vor. Jedoch hatte ich keinen Vergleich, war es doch mein erster Job. Zum Glück entschloss ich mich eine eigene Firma, Freelance Partner, zu gründen, um auch weiterhin das zu tun, was mir eigentlich Spaß machte: das Netzwerken.

Wenn ich von meinen ersten Jahren Berufserfahrung berichte, werde ich oft gefragt, ob ich dort neben all den negativen Eindrücken nicht doch auch viel gelernt hätte. Und ja, ich habe eine ganze Menge gelernt! Ich habe gelernt, wie ich mit Kunden, Kandidaten und meinem Team nicht umgehen möchte. Ich habe gelernt, wie ich mein Team nicht inzentivieren möchte. Ich habe gelernt, wie ich meine Firma nicht aufbauen und entwickeln möchte. Und auch, dass Unternehmenserfolg und -Wachstum nicht allein am Umsatz gemessen werden muss (Felber, 2017).

Mittlerweile erfreue ich mich eines Teams mit geringer Fluktuation und einem offenen Umgang miteinander. Wir kritisieren uns gegenseitig wohlwollend, um besser zu werden und nicht, um uns gegenseitig kleiner zu machen. Wir arbeiten ohne feste Arbeitszeiten und haben die Möglichkeit auch außerhalb des Büros zu arbeiten. Alle Gehälter und Kosten sind transparent und das monatliche Festgehalt können alle Mitarbeitende in Abwägung bzgl. Urlaub und Bonus selbst mitbestimmen. Über ein Budget von bis zu 5.000 EUR pro Quartal können alle bei Freelance Partner frei verfügen.

Warum die Kehrtwende? Warum all die Freiheiten? Kann ein Unternehmer und Geschäftsführer so überhaupt die hohe geforderte Qualität sichern und Mitarbeitende motivieren?

Nein, das kann man nicht, wenn man Mitarbeitende als Menschen erachtet, die man antreiben und kontrollieren muss und die nur über extrinsische Reize wie Geld, Status, Macht, etc. zu motivieren und zu steuern sind. In der Psychologie sprechen wir hier von der Führungsperspektive Typ X (McGregor, 1960), die bis zur Jahrtausendwende modern war und sich durch Kontrolle, Fehlervermeidung und eine tayloristische Sicht manifestierte (Grote & Goyk, 2018).

Und ja, das kann man, wenn man Mitarbeitende als Menschen erachtet, die man nicht antreiben und kontrollieren muss und die über intrinsische Reize wie Autonomie, Selbstverwirklichung und Lernzuwachs motivieren und zu steuern sind. In der Psychologie sprechen wir hier von der Führungsperspektive Typ Y (McGregor, 1960), die sich durch gezielte Kontroverse, umfassende Transparenz und Freiraum manifestierte (Grote & Goyk, 2018).

Ich liebe es mir meine Arbeit frei einteilen zu können. Ich liebe es ab und an auch mal vor der Arbeit joggen oder auch mittags mal zum Sport zu gehen. Ich liebe es auch beim Surfen aus meinem Camper heraus und somit ortsunabhängig arbeiten zu können. Ich liebe es Ideen zur Verbesserung frei umsetzen zu können und Budgetfreiheit zu genießen. Ich liebe es einen Überblick über alle Kosten und Gewinne zu haben. Folglich stellte ich mir in einem einfachen Gedankenexperiment mit dem kategorischen Imperativ frei nach Immanuel Kant die Frage, warum es meinen Angestellten in dieser Hinsicht anders gehen sollte als mir?

Das Gegenteil von Kontrolle ist Autonomie. Kontrolle führt zu Folgsamkeit und Konformität. Autonomie führt zu Engagement und Kreativität. Ich möchte in meiner Firma keine folgsamen und konformen Menschen. Ich bin sehr anspruchsvoll, was Qualität angeht. Qualität in jeder Hinsicht. „Nach besten Wissen und Gewissen“, sage ich oft, wenn ich meine Ansprüche beschreibe. Nach den Prinzipien des „ehrbaren Kaufmanns“ zu handeln, halte ich grundsätzlich für einen guten Verhaltenskompass und lasse mich gerne intern wie auch extern daran messen. Ich glaube allerdings fest daran, dass ich diese Ansprüche auch nur auf meine Firma übertragen kann, wenn ich das Beste zu geben bereit bin: Freiheit – Freiheit mitzubestimmen, Freiheit von Kontrolle, Freiheit von Informationsstau, Freiheit von Angst, dass ich meinen Vorgesetzten kein kritisches Feedback antragen darf, Freiheit bei Kennenlerngesprächen mit potentiell neuen Mitarbeitenden auch ein Mitspracherecht zu haben, etc..

Und ja, es war anfangs schwer diese kleinen Schritte zu gehen. Ich musste mich überwinden als Gründer und Geschäftsführer Macht abzugeben und Transparenz zu schaffen. Im ersten Moment fühlt es sich an, als ob man etwas verliert, doch retrospektiv betrachtet gewinnt man: Vertrauen, Loyalität, Engagement, kritisches Denken und eine intrinsische Motivation, die man mit keinem Bonus forcieren kann. Davon abgesehen ist die reine extrinsische Intensivierung von erbrachter Leistung höchstens bei rein algorithmischen Tätigkeiten, wie dem Falten eines Pappkartons hilfreich. Bei heuristischen Aufgaben, bei denen mitgedacht werden muss, bauen extrinsische Motivatoren sogar die Lust am eigentlichen Schaffen nachweislich ab (Pink, 2011). Spannend, oder?!

Als nächstes möchte ich unserer Operations Expertin, die sich um Projekte, Prozesse und deren reibungslose Abläufe kümmert und ohne die es das Unternehmen Freelance Partner in dieser Form heute nicht geben würde, am Gewinn beteiligen. Warum nur die „Frontschweine“ begünstigen und nicht auch sie, die uns den Rücken stärkt?! Alles Schritt für Schritt aber alles in Richtung der gerechten Ressourcenverteilung. Und warum das alles gleich nochmal?! Weil es besser für alle ist. Zum einen fühle ich mich entlastet und unterstützt, zum anderen genießt mein Team Vertrauen und Freiheit, jede und jeder kann sich möglichst stärkenorientiert weiterentwickeln und das Teamgefühl wird gestärkt. Nicht zuletzt profitieren davon auch unsere Kunden.

Ich bin kein Gutmensch. Ich bin einfach nur Typ Y. Und selbst?!

Foto: © Philipp Waloßek